Wprowadzenie

Po przedstawieniu w poprzednim rozdziale wielu obecnie dostępnych map i modeli superwizji, przechodzimy teraz do naszego własnego modelu superwizji. Niniejszy rozdział opiera się na oryginalnych pracach Petera Hawkinsa (1985) przeznaczonych dla osób prowadzących superwizję dla „pomocowców” i psychoterapeutów. Na podstawie 25 lat doświadczeń, Centrum Superwizji i Rozwoju Zespołów przy współpracy z Bath Consultancy Group opracowało ten model z myślą o osobach pełniących funkcje superwizora w różnych zawodach związanych z pracą z ludźmi – od nauczycieli i trenerów po coachów, od lekarzy po konsultantów. W każdym wydaniu tej książki udoskonalaliśmy ten model i dostosowywaliśmy terminologię, aby był on bardziej przystępny dla przedstawicieli wielu różnych zawodów związanych z pracą z ludźmi.

Model superwizji 7-eyed ma charakter zarówno relacyjny, jak i systemowy (Hawkins 2011c), ponieważ dokładnie analizuje zarówno to, co dzieje się w relacji z klientami, jak i to, co dzieje się w ramach relacji superwizyjnej, a także uwzględnia wzajemne oddziaływanie tych dwóch elementów w szerszym kontekście systemowym obejmującym klientów, praktyków i superwizora.

Model superwizji 7-eyed

Nasze zainteresowanie tym podejściem do superwizji zaczęło się, gdy Peter Hawkins badał istotne różnice w sposobie prowadzenia superwizji przez grupę doświadczonych superwizorów oraz ich bardzo zróżnicowane style. Różnic tych nie dało się wyjaśnić etapami rozwoju, naszymi specjalizacjami ani stylami interwencji. Dalsze badania doprowadziły do wniosku, że różnice te wiązały się z ciągłymi wyborami, których dokonywaliśmy jako superwizorzy, decydując, na czym się skupiamy. W każdym momencie superwizji działa wiele poziomów. Każda sytuacja superwizyjna obejmuje co najmniej pięć elementów:

• Superwizor.
• Podopieczny.
• Klienta.
• Kontekst pracy.
• Szerszy kontekst systemowy.

Spośród tych pięciu elementów zazwyczaj tylko superwizor i superwizowany są bezpośrednio obecni podczas sesji superwizyjnej, z wyjątkiem superwizji na żywo. Jednak klient oraz kontekst organizacyjny i systemowy pracy są obecni w sesji zarówno w świadomości, jak i w nieświadomym odczuwaniu superwizowanego. Czasami mogą oni również zostać wprowadzani do sesji pośrednio w formie nagrań audio i wideo, pisemnych transkrypcji sesji lub poprzez odgrywanie ról (zob, rozdział 6). W ten sposób proces superwizji obejmuje dwa powiązane ze sobą systemy lub matryce:

• Macierz klient-superwizowany.
• Macierz superwizowany-superwizor.

Zadaniem matrycy superwizyjnej jest zwracanie uwagi na matrycę superwizowany/klient, a style superwizji różnią się między sobą sposobem, w jaki ta uwaga jest poświęcana. Nasz model dzieli style superwizji na dwie główne kategorie:

Superwizja, która zwraca uwagę bezpośrednio na matrycę superwizowany/klient, poprzez refleksję nad raportami, notatkami pisemnymi lub nagraniami wideo lub audio z sesji z klientem.

Superwizja, która zwraca uwagę na matrycę superwizowany/klient, w tym na to, jak matryca klienta znajduje odzwierciedlenie w doświadczeniach tu i teraz w procesu superwizji.

Każdy z tych dwóch głównych stylów zarządzania procesem superwizji można podzielić na trzy kategorie, w zależności od tego, na czym skupia się uwaga. Daje nam to sześć trybów superwizji oraz siódmy tryb, który koncentruje się na szerszym kontekście, w którym odbywa się superwizja i praca z klientem (patrz rys. 7.1).

1 Skupienie się na kliencie oraz na tym, co i w jaki sposób przedstawia

Uwaga skupia się na rzeczywistych zjawiskach zachodzących podczas sesji oraz na tym, jak klienci się prezentowali, czym zdecydowali się podzielić, który obszar swojego życia chcieli zgłębić oraz w jaki sposób treść tej sesji może wiązać się z treścią poprzednich sesji. Celem tej formy superwizji jest pomoc superwizowanemu w skupieniu uwagi na kliencie, na wyborach, których dokonuje, oraz na powiązaniach między różnymi aspektami życia klienta.

2 Analiza strategii i interwencji stosowanych przez osobę poddawaną superwizji

W tym przypadku nacisk kładziony jest na wybory dotyczące interwencji dokonywane przez osobę poddawaną superwizji; chodzi nie tylko o to, jakie interwencje zostały zastosowane, ale także o to, kiedy i dlaczego je zastosowano. Następnie można opracować alternatywne strategie i interwencje oraz przewidzieć ich skutki. Głównym celem tej formy superwizji jest poszerzenie zakresu wyborów i umiejętności osoby poddawanej superwizji w zakresie interwencji.

3 Badanie relacji między klientem a osobą poddawaną superwizji

W tym przypadku superwizor zwraca szczególną uwagę na to, co działo się świadomie i nieświadomie w relacji między osobą poddawaną superwizji a jej klientem. Głównym celem tej formy superwizji jest pomoc osobie poddawanej superwizji w wyjściu poza własną perspektywę oraz rozwinięciu głębszego wglądu i zrozumienia dynamiki relacji roboczej z konkretnym klientem.

4 Skupienie się na podopiecznym

W tym przypadku superwizor koncentruje się na tym, jak praca z klientami wpłynęła na superwizowanego świadomie i nieświadomie. Obejmuje to również skupienie się na rozwoju superwizowanego i zapewnieniu mu wsparcia (patrz rozdziały 2 i 6). Głównym celem tej formy superwizji jest zwiększenie zdolności superwizowanego do nawiązywania relacji z klientami i skuteczniejszego wykorzystywania swoich reakcji na ich zachowania.

5 Skupienie się na relacji superwizyjnej

W tym przypadku superwizor skupia się na relacji superwizyjnej między sobą a podopiecznym (podopiecznymi). Ma to zasadnicze znaczenie z dwóch powodów: po pierwsze, aby zapewnić regularną uwagę poświęcaną jakości sojuszu roboczego między obiema stronami; po drugie, aby zbadać, w jaki sposób relacja ta może nieświadomie przebiegać lub odzwierciedlać ukryte dynamiki pracy z klientami (Searles 1955; Mattinson 1975).

6 Superwizor skupiający się na własnym procesie

W tym przypadku superwizor skupia się przede wszystkim na własnych, tu i teraz doświadczeniach związanych z superwizją: na tym, jakie uczucia, myśli i wyobrażenia pojawiają się u niego zarówno podczas pracy z danym podopiecznym, jak i w reakcji na materiały dotyczące tej pracy. Superwizor wykorzystuje te reakcje jako dodatkowe źródło informacji na temat tego, co może dziać się w relacji superwizyjnej lub relacji z klientem.

7 Skupienie się na szerszym kontekście, w którym odbywa się praca

Chociaż sześć trybów skupienia ma charakter integracyjny, ponieważ obejmuje wszystkie procesy zachodzące zarówno w ramach matrycy klienta, jak i matrycy superwizyjnej, relacje superwizyjne i relacje z klientem istnieją również w szerszym kontekście, który wpływa na zachodzące w nich procesy i nadaje im charakter. Istnieją zawodowe kodeksy etyczne, wymagania i ograniczenia organizacyjne, relacje z innymi zaangażowanymi agencjami, a także konteksty społeczne, kulturowe, polityczne i ekonomiczne. Wszystkie te czynniki wymagają uwagi i należy je brać pod uwagę.

Byłoby bardzo nietypowe, gdybyśmy znaleźli superwizora, który pozostawałby całkowicie w jednym z tych siedmiu trybów superwizji, i uważamy, że dobra superwizja musi nieuchronnie wiązać się z przechodzeniem między trybami. Jednak rozróżnienie między trybami w ich czystej postaci ma wiele zalet. Pozwala superwizorom na lepsze zrozumienie własnego stylu, jego mocnych i słabych stron oraz tego, których trybów superwizji mogą unikać z przyzwyczajenia lub z powodu braku znajomości i praktyki. Model ten nie tylko zapewnia superwizorowi szersze możliwości wyboru, ale może również służyć osobie superwizowanej jako narzędzie do negocjowania zmian w stylu superwizji oraz jako element regularnej, dwustronnej oceny i analizy procesu superwizji. Model ten jest również przydatny w szkoleniu superwizorów w zakresie pracy z różnymi elementami procesu superwizji, pozwalając im na osobne opanowanie poszczególnych aspektów, tak aby mogli następnie wypracować własny styl i metodę łączenia różnych procesów (patrz rozdział 10). Porównujemy to do muzyków uczących się grać gamy przed wykonaniem utworów koncertowych. Przyjrzyjmy się teraz każdemu z tych procesów bardziej szczegółowo.

Tryb 1: Skupienie się na kliencie oraz na tym, co i w jaki sposób przedstawia Zadaniem superwizora jest zwiększenie świadomości superwizowanego tego, co faktycznie dzieje się podczas sesji. (Shainberg 1983: 164) Dla superwizora skupienie się na tym, co faktycznie wydarzyło się podczas sesji z klientem, może wydawać się pozornie łatwe. Jednak, jak wskazuje Shainberg (1983), trudność, jaką praktycy mają z pozostawaniem w stanie „nie-wiedzy", powoduje, że obawiają się oni swojej bezsilności i zbyt szybko próbują nadać temu sens. Może to prowadzić do przedwczesnego tworzenia teorii i zbyt wczesnej interpretacji. Superwizorzy mogą zarówno współdziałać z tym procesem, jak i go nasilać poprzez własny niepokój oraz potrzebę posiadania odpowiedzi dla swoich podopiecznych. Freud opisuje, w jaki sposób powstaje zasób idei, zrodzony z ludzkiej potrzeby uczynienia swojej bezradności znośną (Freud 1927: 18). Bion w swoich pismach dotyczących terapii nieustannie zachęca nas, byśmy pozostawali otwarci i nieświadomi, wolni od przedwczesnych osądów, teorii i interpretacji: „W każdym gabinecie terapeutycznym powinny znajdować się dwie raczej przestraszone osoby" (Bion 1974). „Prawdziwa wiedza", pisze Shainberg, wynika z „umiejętności obserwowania i opisywania tego, co dzieje się w teraźniejszości, w sposób dokładny, konkretny i wyczerpujący. Różni się to od chęci zmiany lub pozbycia się „nie należy interpretować, porównywać ani przypisywać stałego znaczenia temu, co się dzieje" (Shainberg 1983: 164).

Często pierwszym zadaniem w każdej eksploracji superwizyjnej jest poproszenie superwizowanego o dokładny opis swoich klientów: w jaki sposób doszło do sesji; ich wygląd fizyczny; jak się poruszają i trzymają; jak oddychają, mówią, patrzą, gestykulują itp.; ich język, metafory i obrazy oraz historię ich życia, tak jak ją opowiedzieli. Niemal niemożliwe jest zapewnienie wysokiej jakości superwizji w odniesieniu do konkretnego klienta, dopóki klient „w pełni nie wejdzie do pokoju" w sensie metaforycznym.

Zadanie to wymaga skupienia godnego portrecisty lub łucznika zen, a rolą superwizorа jest pomóc podopiecznemu wytrwać w tym trudnym zadaniu. Wiąże się to z kwestionowaniem założeń, jakie przyjmuje osoba poddana superwizji, oraz proszeniem jej o powrót do tego, co widziała lub co powiedział klient, a nie do własnych interpretacji. Oznacza to również zwracanie uwagi na „ideologicznego redaktora" osoby poddanej superwizji lub jej system przekonań, którzy selekcjonują informacje, na których się ona skupia, i tworzy ramy, w jakich przedstawia swoich klientów.

Często początkujący praktycy mają sztywne wyobrażenie o tym, jak powinna przebiegać praca z klientem. Z niecierpliwością chcą zastosować teorię, której się nauczyli – na przykład dotyczącą typów osobowości lub patologii – w odniesieniu do klientów, z którymi mają do czynienia. Prowadzi to do tego, że przestają dostrzegać rzeczywistą wyjątkowość osoby, z którą mają do czynienia, co może skutkować „obiektywizacją" i postrzeganiem klienta jako wyzwania dla ich umiejętności terapeutycznych. Shainberg opisuje „proces obiektywizacji" u jednego ze swoich podopiecznych:

W trybie 1 możemy stopniowo pomagać podopiecznym w uświadamianiu sobie wewnętrznego dialogu toczącego się w ich głowach, osądów, oczekiwań, zwątpienia w siebie itp., tak aby mogli powrócić do rzeczywistego doświadczenia bycia z klientem przed podjęciem działania.

W rozdziale 6 opisaliśmy cztery sposoby, dzięki którym sesję z klientem można poddać refleksji w ramach superwizji: poprzez spontaniczne wspomnienia; poprzez pisemny zapis sesji; poprzez nagranie audio lub wideo z sesji; lub poprzez bezpośredni lub pośredni udział superwizora w pracy z klientem. Dyscypliny trybu 1 można zastosować do wszystkich metod refleksji, a refleksję nad nagraniem wideo opisujemy bardziej szczegółowo w rozdziale 10. Proces refleksji może również skorzystać na zastosowaniu różnych aspektów i poziomów refleksji przedstawionych w rozdziale drugim. Sugeruje to, że refleksja w trybie 1 przechodzi od refleksji nad zjawiskami dotyczącymi klienta do następujących kwestii:

• Analiza powiązań między treścią jednej części sesji a materiałami pochodzącymi z innych jej fragmentów. Często warto zwrócić uwagę na to, co dzieje się na obrzeżach spotkania, zanim spotkanie oficjalnie się zacznie lub po jego oficjalnym zakończeniu, oraz na to, jak kontrastuje to z tym, co działo się w wyznaczonych granicach.
• Wsłuchiwanie się w „wzór łączący", który zawarty jest w każdej z części.
• Wstępne powiązanie treści z jednej sesji z materiałami i sekwencjami z poprzednich sesji. Osoby poddające się superwizji, które dopiero zaczynają tę pracę, często traktują każdą sesję jak odrębny, zamknięty system, a nie jako część trwającego procesu.
• Badanie powiązań między treścią sesji a życiem klienta, zarówno poza sesjami, jak i przed nimi. W tym kontekście możemy postrzegać treść sesji między podopiecznym a klientem jako mikrokosmos makrokosmosu życia klienta i jego relacji jako całości.

Jest miejsce na teoretyzowanie i wykorzystywanie teorii do zrozumienia tego, co dzieje się w pracy z klientami, ale musi to zawsze następować po bezpośrednim spotkaniu z klientem w pełni jego wyjątkowej istoty.

Tryb 2: Analiza strategii i interwencji stosowanych przez osobę podlegającą superwizji

W tym trybie superwizor skupia się na tym, jakie interwencje podjęli podopieczni w pracy z klientami, w jaki sposób i dlaczego je podjęli oraz jakie interwencje woleliby raczej podjąć. Jedna z trenerów psychoterapii, z którą przeprowadziliśmy wywiad, stosuje to podejście jako główny punkt swojej superwizji:

Oto pełna, słowo w słowo, treść strony nr 8 z Twojego pliku (odpowiadającej stronie 92 w numeracji książkowej), uzupełniona o brakujący wcześniej fragment końcowy:

Warto pamiętać o aforyzmie Abrahama Maslowa: „Jeśli jedynym narzędziem, jakie posiadasz, jest młotek, będziesz miał skłonność do traktowania wszystkiego tak, jakby to był gwóźdź". Ważne jest, aby upewnić się, że osoby podlegające superwizji nie tylko dysponują szerokim wachlarzem interwencji w swoim arsenale, ale także że używają tych narzędzi w odpowiedni sposób i nie tępią swoich dłut, próbując nimi wkręcać śruby.

Często zauważamy, że kiedy podopieczni przychodzą na sesję z wątpliwościami co do tego, jaką interwencję zastosować, mogą utknąć w myśleniu dualistycznym. Wypowiadają wtedy stwierdzenia, które nazywamy „albo-albo-izmami", na przykład:

• Albo muszę skonfrontować się z jego kontrolującym zachowaniem, albo się z tym pogodzić.
• Nie wiedziałem, czy poczekać jeszcze chwilę, czy też zinterpretować jego milczenie jako agresję wobec mnie.
• Nie wiem, czy mam dalej z nim pracować.

Jak widać, nie zawsze zawierają one słowa „albo-albo", ale zawsze opierają się na tym, że podopieczni dostrzegają dwie przeciwstawne opcje. Zadaniem superwizora jest uniknięcie pułapki polegającej na pomaganiu superwizowanym w ocenie tych dwóch wyborów, a wskazanie, że ograniczyli oni liczne możliwości do zaledwie dwóch. Gdy superwizowani uświadomią sobie, że działają w oparciu o ograniczające założenie, superwizor może pomóc im w wygenerowaniu nowych opcji interwencji. Generowanie nowych opcji można przeprowadzić przy użyciu prostego podejścia opartego na burzy mózgów. Podstawowe zasady burzy mózgów są następujące:

• Powiedz wszystko, co przyjdzie ci do głowy.
• Wyraź swoje pomysły. Nie oceniaj ich ani nie osądzaj.
• Wykorzystaj pomysły drugiej osoby jako punkt wyjścia.
• Uwzględnij najszalone opcje, jakie tylko możesz wymyślić.

W burzy mózgów pomaga wyznaczenie wysokiego celu dotyczącego liczby opcji, ponieważ dopiero wtedy, gdy wyczerpiemy wszystkie oczywiste, racjonalne wybory, kreatywny umysł zaczyna działać. Często to właśnie najbardziej szalony pomysł zawiera zalążek kreatywnego rozwiązania. Podczas superwizji grupowej można spróbować przeprowadzić burzę mózgów, aby znaleźć 20 sposobów na wyjście z impasu, w którym znalazł się superwizowany; podczas superwizji indywidualnej można poprosić superwizowanego o wymyślenie sześciu lub siedmiu różnych sposobów radzenia sobie z sytuacją, w której rzekomo utknął.

Wielu superwizorów, skupiając się na trybie 2, proponuje własne rozwiązania. Zarówno takie postępowanie, jak i jego brak wiążą się z pewnymi zagrożeniami. Superwizorowi łatwo jest chcieć pochwalić się swoimi umiejętnościami interwencyjnymi, nie zdając sobie w pełni sprawy z tego, o ile łatwiej jest wykazać się biegłością w stosunkowo swobodnej atmosferze sesji superwizyjnej niż podczas bezpośredniej rozmowy z klientem. Innym zagrożeniem jest to, że podejście superwizora zostanie przejęte (w całości przyswojone) przez superwizowanego, zamiast pomóc mu w opracowaniu własnych, ulepszonych interwencji. Niebezpieczeństwo związane z brakiem przedstawienia własnej perspektywy polega na tym, że superwizowanym musi samodzielnie tworzyć nowe opcje pod okiem superwizora, zamiast aby superwizor również uczestniczył w tym procesie. Zgadzamy się z maksymą „Pokora ponad wiedzę, cierpliwość ponad rację” – to zasada przydatna przy podejmowaniu decyzji, jak i kiedy dzielić się własnymi przemyśleniami.

W rozdziale 10 opisujemy klasyfikację Johna Herona obejmującą sześć kategorii interwencji. Zwracamy uwagę, że żadna z interwencji nie jest lepsza od innych, ale wszystkie mogą być stosowane w sposób właściwy, nadużywany lub niewłaściwy. Analizujemy te różne rodzaje interwencji, aby superwizorzy mogli przyjrzeć się, z których form korzystają w sposób kompulsywny, a których w większości unikają. Dzięki temu mogą odkryć pewne aspekty mocnych i słabych stron swojego stylu oraz zastanowić się, jak mogliby zmienić równowagę stosowanych przez siebie interwencji.

Tryb 2 obejmuje również etap działania modelu CLEAR (patrz rozdział 6) – w którym osoba poddana superwizji przygotowuje się do tego, w jaki sposób wykorzysta to, czego nauczyła się podczas superwizji, podczas kolejnego spotkania z klientem. Może to obejmować dowolny z czterech rodzajów prefleksji wspomnianych w rozdziale 6, w tym „próbę z przewijaniem do przodu” (Hawkins i Smith 2010) tego, jak inaczej zaangażują się w następnym spotkaniu z klientem.

Tryb 3: Skupienie się na relacji między klientem a osobą poddawaną superwizji
W tym trybie uwaga nie skupia się ani na kliencie, ani na podopiecznym, ani na ich interwencjach, ale na systemie, który obie strony wspólnie tworzą. W tym trybie superwizja koncentruje się na świadomych i nieświadomych interakcjach między podopiecznym a klientem. Na początek superwizor może powiedzieć jedno lub więcej z poniższych:

• Jak się poznaliście?
• W jaki sposób i dlaczego ten klient wybrał właśnie ciebie?
• Co jako pierwsze zauważyłeś w charakterze swojego kontaktu z tym klientem?
• Opowiedz mi o historii waszego związku.

Interwencje te muszą wyraźnie wymagać czegoś innego niż wywiad kliniczny i muszą pomóc praktykującemu w wyjściu poza relację z klientem, w której może być uwikłany lub zanurzony, oraz w dostrzeżeniu jej wzorca i dynamiki.

Inne techniki i pytania, które sprzyjają temu dystansowi i oderwaniu, to między innymi:

• Znajdź obraz lub metaforę, która odzwierciedla tę relację.
• Wyobraź sobie, jak wyglądałaby wasza relacja, gdybyście spotkali się w innych okolicznościach lub gdybyście oboje zostali wyrzuceni na bezludną wyspę.
• Spróbuj przyglądać się swojej ostatniej sesji z boku; co zauważasz w tej relacji?

Są to techniki, które pomagają podopiecznemu spojrzeć na relację jako całość, a nie tylko z własnej perspektywy w jej obrębie.

Superwizor może wsłuchiwać się w relację, nawet gdy podopieczny mówi wyłącznie o kliencie. W ten sposób superwizor pełni rolę doradcy par, o ile musi zachowywać równowagę pomiędzy interesami obu stron, a jednocześnie zwracać uwagę na przestrzeń i relację między nimi.

Superwizor wsłuchuje się w relację na wiele różnych sposobów. Wszystkie podejścia polegają na słuchaniu „trzecim uchem” obrazów, metafor i „freudowskich pomyłek”, które gromadzą się wokół opisu danego klienta przedstawionego przez superwizowanego. Poprzez tę formę słuchania superwizor próbuje odkryć obraz, jaki nieświadomość superwizowanego maluje na temat tej relacji.
Zwracanie uwagi na przeniesienie klienta
Superwizor interesuje się również przeniesieniem klienta. Rozumiemy przez to uczucia lub postawy, które mogły zostać przeniesione z wcześniejszej relacji lub sytuacji. W trybie 4 przejdziemy do analizy tego, w jaki sposób osoba poddana superwizji może postępować w podobny sposób, przenosząc postawy i uczucia z innej relacji. Nazywa się to przeciwprzeniesieniem i pod wieloma względami konieczne jest przechodzenie między tymi dwoma trybami oraz rozpatrywanie przeniesienia i przeciwprzeniesienia łącznie. Jednak na razie rozdzielimy te kwestie i skupimy się wyłącznie na przeniesieniu klienta.
Wiele z powyższych pytań oraz zwrócenie uwagi na obrazy i metafory dostarczy ważnych wskazówek dotyczących zachodzącego przeniesienia. Jeśli na przykład osoba poddana superwizji stwierdziła, że relacja przypominała relację dwóch sparingpartnerów na ringu bokserskim, to przeniesienie będzie wyglądało zupełnie inaczej niż w przypadku osoby, która odpowiedziała, że ich relacja przypominała przestraszonego królika pragnącego przytulić się do swojej matki.
Uczenie się z nieświadomej superwizji klienta
Obserwując relację między klientem a osobą poddającą się superwizji, należy mieć świadomość, że obie strony prawdopodobnie w głębszym, mniej świadomym wymiarze zdają sobie sprawę z tego, co się dzieje, oraz z tego, co utrudnia im nawiązanie zdrowej, otwartej relacji. Ta świadomość ma najprawdopodobniej charakter nieświadomy, w przeciwnym razie sprawa nie trafiłaby na superwizję.
Zadaniem superwizora jest wsłuchiwanie się w to, w jaki sposób nieświadomość klienta informuje superwizowanego o potrzebach klienta oraz w jaki sposób superwizowany pomaga lub przeszkadza. Langs (1978, 1985) opracował złożony i bardzo szczegółowy system zwracania uwagi na ukrytą i nieświadomą komunikację klienta, a następnie jej dekodowania, a także odnoszenia jej do interakcji osoby poddanej superwizji oraz tego, jak są one nieświadomie odbierane przez klienta. Prostym sposobem zastosowania tego podejścia jest wsłuchiwanie się we wszystkie wypowiedzi klienta, np. w opowiadane przez niego historie, odczucia wobec innych osób, dygresje i przypadkowe uwagi, traktując je jako elementy składowe tego, jak klient postrzega przebieg sesji oraz osobę prowadzącą superwizję, a zwłaszcza ostatnie interwencje.
Langs (1985: 17, 20) podaje dobry przykład tego procesu:

„Ostatnia sesja z 45-letnią kobietą, która raz w tygodniu uczęszczała na psychoterapię z powodu epizodów depresji. Ostatnią godzinę zaczynała w następujące sposób:

Pacjentka:
Jeden z chłopców z klasy, którą prowadzę w szkole religijnej, wyjeżdża z miasta. Nie wiem, czy jeszcze kiedykolwiek go zobaczę. Chciałam go przytulić na pożegnanie. Mój syn wyjeżdża na studia poza miasto. Przypomniałam sobie, jak mój ojciec nas opuścił, kiedy byłam dzieckiem. Wczoraj, w szkole religijnej, przyszła mi do głowy myśl o romansie z dyrektorem.

Pacjentka w dużej mierze posłużyła się przemieszczeniem i symbolizacją w swoich aluzjach do sytuacji zagrożenia zewnętrznego.   Zamiast nawiązywać bezpośrednio do porzucenia przez terapeutę... pacjentka wspomina o utracie chłopca z klasy, swojego syna oraz ojca z dzieciństwa. Każda z tych sytuacji wiąże się z aspektem utraty i zakończenia, a każda z nich wyraża w pewnej zamaskowanej formie znaczenie zakończenia psychoterapii pacjentki.

Patrick Casement (1985) pisze o „nieświadomym poszukiwaniu przez pacjenta doświadczenia terapeutycznego, którego najbardziej potrzebuje”. Podaje liczne przykłady tego, jak nieświadomość klienta lub pacjenta nieustannie przekazuje terapeucie informacje o jego potrzebach. Casement ostrzega nas, abyśmy rozróżniali potrzeby rozwojowe klientów od ich pragnień:

„Terapeuta powinien […] starać się rozróżniać między potrzebami libidinalnymi, które muszą zostać sfrustrowane, a potrzebami rozwojowymi, które muszą zostać zaspokojone” (Casement 1985: 171–172).

Oto przykład ilustrujący różnicę między tymi pragnieniami a potrzebami rozwojowymi, zaczerpnięty z pracy psychoterapeutki, którą jeden z nas superwizuje:

Pacjentką była kobieta, która wyglądała i zachowywała się w sposób matczyny. Klientką była również kobieta, której własna matka cierpiała na głęboką depresję i często nie wychodziła z domu przez całe tygodnie. Klientka przechodziła okresy, w których pragnęła, by terapeutka ją przytulała i tuliła, oraz próbowała wszelkimi sposobami przedłużyć sesje poza wyznaczony czas. Libidinalnym pragnieniem była nieograniczona, symbiotyczna opieka matczyna, podczas gdy nieświadomą potrzebą rozwojową była terapeutka, która zapewniłaby jasne granice, których jej własna matka nie była w stanie jej dać.
Gdy kwestia ta została zbadana podczas superwizji, niepokój terapeutki związany z tą klientką znacznie się zmniejszył i była ona w stanie wyznaczyć jasne granice dla klientki w sposób, który ta była w stanie zaakceptować.

Tryb 4: Skupienie się na podopiecznej
W tym trybie superwizja koncentruje się na wewnętrznych procesach osoby poddanej superwizji oraz na tym, jak procesy te wpływają na pracę i relację oraz jak są przez nie kształtowane. Obejmuje to reakcje emocjonalne i rezonanse osoby poddanej superwizji, często nazywane przeciwprzeniesieniem. Możemy wyróżnić pięć różnych rodzajów przeciwprzeniesienia:

• Przeniesienie uczuć osoby poddanej superwizji wywołanych przez tego konkretnego klienta. Może to być albo przeniesienie uczuć dotyczących przeszłych relacji lub sytuacji na relację z tym klientem, albo projekcja części superwizowanego na klienta.
• Uczucia i myśli osoby poddanej superwizji, które wynikają z odgrywania roli przeniesionej na nią przez klienta, np. jeśli klient reaguje na ciebie tak, jakbyś była jego matką, możesz odczuwać na przemian ochronna, a to zła, tak jak zachowywała się jej matka.
• Uczucia, myśli i działania podopiecznego wykorzystywane w celu przeciwdziałania przeniesieniu na ciebie ze strony klienta. Klient traktuje cię jak matkę, a ty zauważasz, że stajesz się bardzo „męska” i rzeczowa, aby uniknąć przeniesienia matczynego.
• Przeniesione treści klienta, które osoba poddana superwizji przyjęła somatycznie, psychicznie lub umysłowo.
• Wreszcie istnieje to, co Rowan (1983) nazywa „przeniesieniem przeciwprzeniesieniem ukierunkowanym na przywiązanie”, w którym chcemy, aby klient się zmienił dla naszego dobra, a nie dla jego. Może to wynikać z tego, że chcemy postrzegać siebie jako osoby odnoszące sukcesy, traktując wyleczenie klienta lub brak wyleczenia jako odzwierciedlenie naszego własnego dobrostanu jako profesjonalisty. Może to być również napędzane przez zawodowe wymagania dotyczące osiągania wyników.

Wszystkie formy przeciwprzeniesienia łączy to, że polegają one na pewnego rodzaju, w większości nieświadomej, reakcji osoby poddanej superwizji na klienta. Niezwykle ważne jest, aby osoba poddana superwizji zgłębiała wszystkie formy przeciwprzeniesienia, co pozwoli jej zyskać większą swobodę w reagowaniu na klienta, a nie tylko w reagowaniu na niego. Dawniej uważano, że przeciwprzeniesienie należy uświadomić sobie i wyeliminować, ponieważ stanowiło ono negatywną barierę. Obecnie wielu specjalistów zdaje sobie sprawę, że w przeciwprzeniesieniu mogą znajdować się wskazówki pozwalające lepiej zrozumieć ich pracę i klientów.

Z powyższego jasno wynika, że trudno byłoby pracować z przeciwprzeniesieniem bez odniesienia do przeniesienia klienta, dlatego tryby 3 i 4 najczęściej funkcjonują razem. Istnieje jednak różnica między skupianiem się głównie na próbie zrozumienia klienta „na zewnątrz” a koncentrowaniem się na własnym procesie osoby poddanej superwizji.

Przydatną techniką, którą zaadaptowaliśmy z „Co‑counselling” (patrz Heron 1974), jest „Sprawdzanie tożsamości”, w którym superwizor prowadzi superwizowanego przez cztery etapy w celu wywołania jego przeciwprzeniesienia:

• Etap 1: Osoba podlegająca superwizji jest zachęcana do podzielenia się swoimi pierwszymi, spontanicznymi odpowiedziami na pytanie: „Kogo ta osoba ci przypomina?”. Superwizor powtarza to pytanie, dopóki osoba podlegająca superwizji nie znajdzie odpowiedzi, którą może być osoba z jej przeszłości, znana osobistość, postać historyczna lub mityczna, albo część samego siebie.
• Etap 2: Następnie osoba poddana superwizji jest pytana, co chciałaby powiedzieć osobie, którą odkryła na etapie 1, a w szczególności, co pozostało niedokończone w jej związku z tą osobą. Można to zrobić w formie odgrywania ról, umieszczając osobę na pustym krześle i wyrażanie wobec niej swoich uczuć. Osoba poddana superwizji może następnie zmienić krzesło i kontynuować dialog, aż doświadczy zmiany lub znajdzie punkt równowagi.
• Etap 3: Osoba poddana superwizji proszona jest o opisanie wszystkich cech, w których jej klient różni się od tej osoby.
• Etap 4: Następnie osoba poddana superwizji jest pytana, co chce powiedzieć swojemu klientowi. Jeśli poprzednie etapy zostały pomyślnie zakończone, osoba poddana superwizji będzie w stanie zwrócić się do klienta w inny sposób.

Ćwiczenie to może prowadzić do zaskakujących odkryć dotyczących najbardziej nieoczekiwanych powiązań oraz niedopowiedzianych myśli i uczuć, które utrudniają dostrzeżenie klienta. Najbardziej nieświadome treści często pojawiają się na obrzeżach wypowiedzi osoby poddanej superwizji. Mogą one występować w jej obrazach, metaforach lub freudowskich przejęzyczeniach; mogą też być zawarte w komunikacji niewerbalnej. Superwizor może wydobyć ten materiał, zachęcając podopiecznego do swobodnych skojarzeń z obrazami lub „wpadkami” językowymi; albo prosząc go o powtórzenie i wyolbrzymienie ruchu lub gestu, który niesie ze sobą ładunek emocjonalny. Z tych interwencji mogą wyłonić się silne uczucia, które następnie należy odnieść do pracy z klientem.

Również przy analizowaniu przeciwprzeniesienia podopiecznego ważne jest uwzględnienie tego, co Frank Kevlin (1987) nazywa „redaktorem ideologicznym”. Jest to sposób, w jaki osoba poddana superwizji postrzega klienta przez pryzmat własnego systemu przekonań i wartości. Obejmuje to świadome uprzedzenia, rasizm, seksizm i inne założenia, które wpływają na to, jak źle widzimy, słyszymy lub odnosimy się do klienta. Kwestia ta została szerzej omówiona w rozdziale 8.

Jednym ze sposobów na ujawnienie tego ideologicznego filtru jest zwracanie uwagi na to, jak podopieczny używa porównań lub skojarzeń. Jeśli podopieczny powie o kliencie: „To bardzo uczynna klientka”, superwizor może zapytać: „W jaki sposób jest uczynna?” „W porównaniu z kim jest bardzo uczynna?” „Powiedz mi, jak Twoim zdaniem klienci powinni być wobec Ciebie uczynni?”. W ten sposób superwizor stara się odkryć ukryte w tym określeniu porównawczym „bardzo uczynna” założenia dotyczące tego, jacy powinni być klienci.

Teoretycy konstruktów (Kelly 1955) mogliby opisać podopiecznych jako posiadających dwubiegunowy konstrukt „uczynny/nieuczynny”.

Oto kolejny przykład ilustrujący wywołanie przeciwprzeniesienia poprzez spontaniczne skojarzenia. Pochodzi on z sesji superwizyjnej, podczas której Robin Shohet prowadzi superwizję nad kierownikiem wyższego szczebla w dziale pomocy społecznej, którego nazwiemy John:

Robin: Dlaczego pozwalasz temu pracownikowi dryfować i nie konfrontujesz się z nim?
John: Cóż, nie chcę być szefem, który tylko karze.
Robin: Jak by to wyglądało?
John: Kiedy to zapytałeś, wyobraziłem sobie małego chłopca stojącego przed gabinetem dyrektora.
Robin: A więc dla ciebie istnieje związek między konfrontacją a postawą karzącego dyrektora. Gdybyś był dyrektorem tego pracownika, jak chciałbyś go ukarać i za co?

Po wspólnym przeanalizowaniu tej sytuacji Robin zachęcił Johna, by wypróbował inne sposoby konfrontacji z pracownikiem, mniej obciążone karzącym przeciwprzeniesieniem. W ten sposób, zaczynając od trybu 4, powrócił następnie do trybu 2.

Tryb 4 obejmuje również dbanie o ogólne samopoczucie (aspekt zasobów) i rozwój (aspekt rozwojowy) potrzeb podopiecznego. Jeśli nie poświęci się czasu tym aspektom, istnieje ryzyko, że superwizja stanie się nadmiernie reaktywna, zawsze reagując na wpływ ostatniego trudnego klienta, zamiast proaktywnie w budowaniu potencjału podopiecznego w dłuższej perspektywie.

Często zauważamy, że osoby poddane superwizji mogą odczuwać mniejszy stres związany z trudnościami w pracy z grupą klientów niż z relacjami ze współpracownikami i organizacją (Morrison 1993; Scaife i in. 2001: 31). Ich głównym zmartwieniem mogą być również trudne relacje ze współpracownikami.

Kiedy relacje koleżeńskie są poruszane podczas superwizji indywidualnej, ważne jest, aby zapytać, dlaczego zostały one poruszone, a nie rozwiązane bezpośrednio, oraz spojrzeć na tę kwestię z perspektywy systemowej. Jednym z powodów, dla których kwestia ta została poruszona podczas indywidualnej superwizji, może być brak odpowiednich procesów superwizji zespołowej lub organizacyjnej.

Należy pamiętać, że jedyną częścią systemu, którą można zmienić, jest ta, która jest obecna w pomieszczeniu wraz z superwizorem. W kolejnych rozdziałach omówimy, w jaki sposób relacje koleżeńskie i polityka organizacyjna (pisana małą literą „p”) mogą być również analizowane w zespołach, sieciach i organizacjach.

Tryb 5: Skupienie się na relacji superwizyjnej
W poprzednich trybach superwizor skupiał się na tym, co poza nim samym. W trybie 1 skupiał się na kliencie, a następnie, w coraz większym stopniu w trybach 2, 3 i 4, skupiał się na podopiecznym. W coraz większym stopniu superwizor zachęcał podopiecznego, aby mniej szukał odpowiedzi u klienta, a więcej uwagi poświęcał temu, co dzieje się w nim samym. Jednak superwizor jak dotąd nie zaczął szukać w sobie tego, co się dzieje.

W dwóch ostatnich trybach superwizor praktykuje to, co głosi, i zwraca uwagę na to, w jaki sposób praca z klientami może wpływać na relację superwizyjną i ją zmieniać, a następnie, w trybie 6, na to, jak ta dynamika wpływa na samego superwizora. Bez stosowania trybów 5 i 6 superwizorom brakowałoby spójności między tym, o co proszą superwizowanego, a tym, co sami modelują, tj. patrzeniem do wewnątrz siebie.

Harold Searles, amerykański neofreudysta, wniósł ogromny wkład w zrozumienie tego trybu superwizji poprzez swoje odkrycie i badanie zjawiska równoległości:

W metodzie paralelizacji procesy zachodzące obecnie w relacji między klientem a podopiecznym ujawniają się poprzez to, jak odzwierciedlają się one w relacji między podopiecznym a superwizorem.

Na przykład — jeśli mam klienta, który jest bardzo powściągliwy (którego matka lub ojciec byli bardzo powściągliwi itp.), to kiedy przedstawiam go mojemu superwizorowi, mogę to zrobić w bardzo powściągliwy sposób. W efekcie staję się moim klientem i próbuję zmienić mojego superwizora w mnie jako terapeutę.

Ta funkcja — prawie nigdy nie wykonywana świadomie — służy dwóm celom dla superwizowanego:

1. Jest to forma rozładowania – „zrobię ci to, co zrobiono mi, a ty zobaczysz, czy ci się to podoba”.
2. Jest to próba rozwiązania problemu poprzez odtworzenie go w relacji tu i teraz.

Zadaniem superwizora jest nazwanie tego procesu, aby stał się dostępny dla świadomej eksploracji. Jeśli pozostanie nieświadomy, superwizor prawdopodobnie zostanie wciągnięty w odgrywanie tego procesu — np. zacznie złościć się na powściągliwego podopiecznego, tak jak podopieczny złościł się na powściągliwego klienta.

Ważną umiejętnością w pracy z paralelizacją jest zdolność do dostrzegania własnych reakcji i przekazywania ich podopiecznemu w sposób ciekawy, niesądzący, np.:

• „Odbieram sposób, w jaki opowiadasz mi o tym kliencie, jako dość powściągliwy i zaczynam odczuwać złość. Zastanawiam się, czy tak właśnie czułeś się w stosunku do swojego klienta?”

Proces ten jest wymagający, ponieważ istnieje tu paradoks — podopieczny:

• z jednej strony chce „pozbawić” superwizora jego kompetencji,
• z drugiej strony chce przepracować proces, w którym utknął.

Oto jasny przykład stosowania techniki paralleling autorstwa Joan Wilmot (treść kontynuuje się na kolejnej stronie):

Margery Doehrman (1976) przeprowadziła jedno z nielicznych badań dotyczących paralelizacji, w którym przeanalizowała zarówno sesje terapeutyczne, jak i superwizję terapii dwunastu różnych osób. We wstępie do swojego badania Mayman pisze:

Doehrman odkryła, że procesy równoległe przebiegały w obu kierunkach. Nie tylko procesy nieświadome z relacji terapeutycznej znajdowały odzwierciedlenie w procesie superwizji, ale także procesy nieświadome w relacji superwizyjnej mogły odgrywać się w procesie terapeutycznym. Mayman podsumowuje, mówiąc:

De Haan (2012) sugeruje, że istnieją trzy formy procesu równoległego: odzwierciedlenie dynamiki relacji klient–podopieczny w relacji superwizyjnej, jak opisano powyżej; odwrotny proces równoległy, w którym dynamika relacji superwizyjnej rozgrywa się nieświadomie w pracy z klientem; oraz pozytywne modelowanie roli, w którym superwizor świadomie działa w sposób, który stanowi użyteczny wzór do naśladowania dla tego, jak superwizowany może zdecydować się nawiązać relację ze swoim klientem.

W trybie 5 superwizor zwraca również uwagę na jakość relacji między nim a podopiecznym i nie traktuje wszystkich trudności w tej relacji jako wynikających z dynamiki klienta. Trudności w tej relacji nie zawsze wynikają z procesów równoległych, ale mogą również wynikać z:

• braku niektórych aspektów umowy;
• kwestie interpersonalne między dwiema osobami;
• konflikty dotyczące ról, kultury lub organizacji.

Zostały one szerzej omówione w rozdziale 9 poświęconym radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami w superwizji.

Irving Yalom (2002) pisze o tym, jak ważne jest, by we wszystkich relacjach zawodowych zawsze zwracać uwagę na to, co dzieje się w „tu i teraz”. Twierdzi on, że „tu i teraz” odnosi się do tego, co bezpośrednie, do tego, co dzieje się tutaj (w tym gabinecie, w tej relacji, w przestrzeni pomiędzy – przestrzeni między mną a tobą) i teraz, w tej właśnie chwili. Dodaje, że uzasadnienie dla stosowania podejścia „tu i teraz” opiera się na kilku podstawowych założeniach:

(a) znaczeniu relacji międzyludzkich oraz
(b) idei społecznego mikrokosmosu.

Dlatego Yalom podczas pierwszej sesji modeluje komentowanie swojej relacji z klientem za pomocą takich interwencji, jak:

• „Poświęć chwilę, aby przyjrzeć się temu, jak nam dzisiaj idzie”.
• „Czy macie jakieś przemyślenia na temat tego, jak nam idzie praca lub nasze relacje?”
• „Zanim zakończymy, czy moglibyśmy przyjrzeć się temu, co dzieje się w tej przestrzeni między nami?”

Te interwencje wydają się równie istotne w relacji superwizyjnej, jak i w relacji z klientami.

Yalom (s. 68) kontynuuje:

Michael Carroll nawiązuje do tego tematu:

Relacja superwizyjna jest nieustannie ewoluującym, bogatym źródłem uczenia się.

Tryb 6: Superwizor skupia się na własnym procesie

W trybie 5 analizowaliśmy, w jaki sposób relacja pomiędzy osobą superwizowaną a jej klientem może przenikać do relacji superwizyjnej i znajdować w niej swoje odzwierciedlenie. W tym trybie skupiamy się na tym, w jaki sposób relacja ta może przeniknąć do wewnętrznego doświadczenia superwizora i jak to wykorzystać.

Często jako superwizorzy zauważamy, że nagle zmiany „nas ogarniają”. Możemy nagle poczuć się bardzo zmęczeni, ale znów stać się bardzo czujni, gdy podopieczny przechodzi do omówienia innego klienta. Obrazy, racjonalnie niezwiązane z tematem, mogą spontanicznie wyłaniać się w naszej świadomości. Możemy poczuć podniecenie seksualne wywołane wyobrażeniem o kliencie lub drżeć z niezrozumiałego strachu.

Z biegiem lat nauczyliśmy się traktować te zakłócenia jako ważne sygnały płynące z naszej nieświadomości, dotyczące tego, co dzieje się zarówno tu i teraz w gabinecie, jak i w trakcie pracy z klientem. Aby móc zaufać tym wybuchom, superwizorzy muszą dość dobrze znać swój własny proces. Muszę wiedzieć, kiedy zazwyczaj jestem zmęczony, znudzony, niespokojny, przestraszony, podniecony seksualnie, napinam brzuch itp., aby upewnić się, że ta erupcja nie jest wyłącznie moim własnym wewnętrznym procesem, ale jest odebranym przekazem. W tym procesie materiał nieświadomy podopiecznego jest odbierany przez nieświadomy receptor superwizora, a superwizor ostrożnie wprowadza ten materiał do świadomości, aby podopieczny mógł go zbadać.

Superwizor musi mieć jasność co do swoich podstawowych odczuć wobec podopiecznego, w przeciwnym razie nie będzie w stanie dostrzec, jak te odczucia zmieniają się pod wpływem treści nieświadomych pochodzących od podopiecznego i jego klientów. Superwizorzy muszą zwracać uwagę na własne zmiany w odczuciach, poboczne przemyślenia i fantazje, jednocześnie skupiając się na treści i przebiegu sesji. Może to wydawać się trudnym zadaniem, ale jest to również kluczowa umiejętność pozwalająca na skuteczne działanie w każdym z zawodów pomocowych. Dlatego ważne jest, aby superwizorzy potrafili pokazać, jak z niej korzystać, osobom, które superwizują. Superwizorzy mogą wykorzystać swoją świadomość zmieniających się odczuć i uczuć, wypowiadając następujące stwierdzenia:

• Kiedy opowiadałeś o swojej pracy z X, czułem się coraz bardziej zniecierpliwiony. Po przeanalizowaniu tego uczucia doszedłem do wniosku, że nie ma ono związku z tobą ani z czymś, co wnoszę do sesji z zewnątrz, więc zastanawiam się, czy nie wyczuwam Twojej niecierpliwości wobec klienta?
• Zauważyłem, że kiedy opisujesz swoją relację z tym klientem, ciągle pojawiają się u mnie obrazy wilków z wyszczerzonymi zębami. Czy ten obraz współgra z twoimi odczuciami dotyczącymi tej relacji?
• Robię się bardzo senny, gdy „rozprawiasz” o tym kliencie. Często, gdy mi się to zdarza, wydaje się to wskazywać, że jakieś uczucie jest blokowane albo związane z klientem, albo właśnie tutaj, w superwizji. Zastanawiam się, czy powstrzymujesz się od powiedzenia czegoś.

Model 6A: Relacja między superwizorem a klientem

Jak dotąd model ten bada wzajemne oddziaływanie między dwiema relacjami: relacją klient–podopieczny oraz relacją podopieczny–superwizor; pomija jednak trzecią stronę trójkąta – mianowicie relację fantazjową między klientem a superwizorem. Superwizorzy mogą mieć najróżniejsze fantazje na temat klientów swoich podopiecznych,

Oto kontynuacja tekstu z drugiego zdjęcia:

chociaż nigdy ich nie spotkali. Klient może również mieć fantazje na temat superwizora osoby, która z nim pracuje, a znamy przypadki klientów, którzy poświęcają wiele uwagi nieznanemu superwizorowi i swoim fantazjom na temat tego, co dzieje się podczas superwizji.

Te relacje fantazji dopełniają trójkąt i, podobnie jak wszystkie procesy trójkątne, są pełne konfliktów i złożoności. „Każde połączenie w parę wyklucza trzecią stronę i może na poziomie nieświadomości nawet ożywić pierwotną rywalizacyjną trójkę oidypalną” (Mattinson, cytowany w: Dearnley 1985: 58).

Myśli i odczucia, jakie przeżywa superwizor w stosunku do klienta, mogą być niewątpliwie przydatne, zwłaszcza w trybach 1 i 6, jak opisano powyżej. Gdy odczucia superwizora są sprzeczne z doświadczeniem podopiecznego, może to oznaczać, że superwizor zaprzecza pewnym aspektom relacji między klientem a podopiecznym i sam je przeżywa.

Tryb 7: Skupienie się na szerszym kontekście, w którym odbywa się praca

W tym przypadku superwizor przenosi punkt ciężkości z konkretnych relacji z klientem, które są widoczne podczas sesji, na pole kontekstowe, w którym odbywa się zarówno praca z klientem, jak i praca superwizyjna. Konteksty te otaczają wszystkie aspekty procesu superwizyjnego. Stopniowo uświadomiliśmy sobie, że warto podzielić tryb 7 na różne aspekty.

7.1 Skupienie się na kontekście klienta

Wielu osobom z wykształceniem psychologicznym zbyt łatwo jest wpaść w pułapkę postrzegania zachowania klienta jako wynikającego wyłącznie z jego wzorców psychologicznych. To jednak tylko jeden z aspektów osobowości klienta. W trybie 7.1 ważne jest, aby zadać również niektóre z poniższych pytań:

• Opowiedz mi o pochodzeniu klienta, jego pracy, kulturze itp.
• Jakie zasoby posiada, których nie wykorzystuje lub mógłby wykorzystywać w większym stopniu?
• Co klient wnosi do swojej rodziny, zespołu lub organizacji?
• Dlaczego teraz zwrócił się o pomoc? Dlaczego właśnie do Ciebie?
• Kiedy i gdzie jeszcze miał te trudności?

7.2 Skupienie się na interwencjach podopiecznego w kontekście jego zawodu i organizacji

Działania i strategie stosowane przez osobę podlegającą superwizji nie będą wynikały wyłącznie z osobistych wyborów, ale będą uwarunkowane kontekstem tradycji, w ramach której działa, oraz polityką, kulturą i praktyką jej organizacji. Nawet jeśli osoba podlegająca superwizji jest niezależnym praktykiem, nadal pozostaje częścią społeczności zawodowej, która ma swoje standardy, zasady etyczne i normy zawodowe.

W tym trybie superwizor może zapytać: „W jaki sposób twoje postępowanie w tej sytuacji wpisuje się w oczekiwania twojej organizacji zawodowej?”. Chociaż superwizor ponosi pewną odpowiedzialność za zapewnienie etycznej i profesjonalnej pracy, nie powinien skupiać się wyłącznie na zgodności z przepisami, ale także pomagać superwizowanemu w zastanowieniu się, w jaki sposób może on nadmiernie ograniczać swoją praktykę z powodu założeń dotyczących „oczekiwanych standardów praktyki” lub obawy przed oceną.

Jeśli superwizor popadnie w pułapkę postrzegania siebie jako pośrednika przekazującego podopiecznemu aktualną wiedzę branżową, istnieje ryzyko, że branża przestanie się rozwijać. Tam, gdzie superwizja stanowi aktywny proces badawczy między superwizorem a podopiecznym, może stać się ważną kuźnią dla branży, w której kiełkują nowe treści i praktyki (zob. rozdział 14).

7.3 Skupienie się na kontekście relacji między podopiecznym a klientem

Nie tylko klient i podopieczny wnoszą do relacji zawodowej aspekty swoich odrębnych kontekstów, ale sama relacja ma również swój kontekst i historię. W tym podtrybie ważne jest zadawanie pytań takich jak:

• W jaki sposób klient trafił do podopiecznego?
• Czy sami zdecydowali się przyjechać, czy też zostali wysłani lub polecony przez kogoś innego?
• Jeśli tak, to jakie są relacje władzy z tą osobą lub organizacją?
• Jak postrzegają tę relację pomocową i jak ma się to do ich doświadczeń z innymi relacjami pomocowymi?
• Jak takie relacje są postrzegane w ich kulturze?

7.4 Skupienie się na szerszym świecie osoby podlegającej superwizji

W trybie 4 skupiamy się nie tylko na aspektach osoby podlegającej superwizji, które są wywołane pracą z konkretnym klientem, na którym się skupiamy, ale także na jej ogólnym rozwoju i ogólnych wzorcach pracy. Ma to swój własny kontekst, ponieważ będzie na to wpływać między innymi:

• etap rozwoju zawodowego (patrz rozdział 6);
• jego nadzieje i ambicje;
• ich osobowość i historia życia;
• ich rolę i historię w organizacji, w której pracują.

7.5 Skupienie się na kontekście relacji superwizor– superwizowany

Relacja superwizorska, podobnie jak relacja między klientem a podopiecznym, ma swój własny kontekst i historię. Kluczowym elementem tego kontekstu będzie charakter umowy superwizyjnej (zob. rozdział 5) – czy jest to superwizja szkoleniowa, menedżerska, tutorialna czy doradcza? Jeśli podopieczny nadal przechodzi szkolenie, konieczne może być skupienie się na charakterze tego szkolenia oraz na roli, superwizora w procesie oceny. Inne elementy tego podtrybu obejmują:

• wcześniejsze doświadczenia obu stron w udzielaniu i otrzymywaniu superwizji;
• różnice rasowe, płciowe i kulturowe między obiema stronami (zob. rozdział 8);
• różne orientacje teoretyczne;
• sposób, w jaki obie strony sprawują władzę i autorytet oraz reagują na władzę i autorytet drugiej strony.

7.6 Skupiając się na kontekście superwizora

Aby umiejętnie analizować podmodel 7.5, superwizor musi umieć zastanowić się nad własnym kontekstem i tym, w jaki sposób wpływa on na relację superwizyjna. Wymaga to zaawansowanej formy praktyki autorefleksyjnej (Schon 1983). Wymaga to wysokiej świadomości własnych uprzedzeń i stereotypów dotyczących rasy, kultury i płci (patrz rozdział 8), a także mocnych i słabych stron własnego stylu osobowości, stylu uczenia się i wzorców reaktywności. Świadomość ta nie ma na celu wykluczenia tych elementów z relacji, ale uświadomienie sobie, przez jakie pryzmaty postrzegamy osobę podlegającą superwizji oraz system, który ona przedstawia.

Hawkins i Smith (2006) proponują inny model uwzględniający wielopoziomowość Trybu 7 w pracy w złożonym środowisku, jakim jest superwizowanie coachów, mentorów i konsultantów organizacyjnych. W tym przypadku szerszy kontekst systemowy często odgrywa ważniejszą rolę w zrozumieniu charakteru wymaganej pracy. Model ten postrzega pracę jako „zagnieżdżoną” w coraz szerszych poziomach systemowych, trochę jak matrioszki, z których każda znajduje się w kolejnym poziomie systemowym (patrz rys. 7.2).

Jak omówiliśmy w rozdziale 1, żadna z dziedzin zawodów pomocowych nie może już dłużej ignorować szerszego kontekstu systemowego, na który składają się ograniczenia ekonomiczne wzrostu gospodarczego, wzrost liczby ludności, wzajemne powiązania technologiczne oraz kryzys ekologiczny.

W części IV niniejszej książki (rozdziały 13, 14, 15) badamy szerszy kontekst organizacyjny, w którym odbywa się superwizja, oraz sposoby pracy w tym kontekście.

Integracja procesów

Uważamy, że skuteczna superwizja nad pracą pogłębioną z klientami musi obejmować wszystkie siedem procesów, choć niekoniecznie w każdej sesji. Zauważyliśmy, że niektórzy superwizorzy przyzwyczajają się do stosowania tylko jednego trybu. Dlatego też częścią szkolenia opartego na tym modelu jest pomoc superwizorom w rozpoznaniu procesów, z których korzystają najczęściej, oraz tych, które są im mniej znane, tak aby osiągnąć zintegrowaną równowagę uwagi (zob. również Gilbert i Evans 2000: 7).

Model podobny do naszego proponuje Hunt (1986), który sugeruje, że style superwizji można podzielić na trzy typy:

• Podejście skoncentrowane na przypadku: w ramach którego terapeuta i superwizor omawiają dany przypadek „na zewnątrz”. Jest to podobne do naszego trybu 1.
• Podejście skoncentrowane na terapeucie: skupia się na zachowaniu, uczuciach i procesach terapeuty. Jest to podobne do naszych trybów 2 i 4.
• Podejście interaktywne: skupia się zarówno na interakcji w relacji terapeutycznej, jak i na interakcji w superwizji. Jest to podobne do naszych trybów 3 i 5.

Dodamy teraz czwarty:

• Podejście skoncentrowane na metodzie: które skupia się na pomaganiu superwizowanemu w odpowiednim wykorzystaniu umiejętności, metod i teorii zdobytych podczas szkolenia w celu [pomocy] ten klient. Milne (2009: 51) pisze, że: „celem superwizji klinicznej jest dążenie do zapewnienia wierności terapeutycznej w celu maksymalizacji dobrostanu i bezpieczeństwa wszystkich klientów”. W literaturze poświęconej superwizji coraz częściej pojawiają się artykuły dotyczące konkretnych profesji i metod, np. psychoanalitycznego podejścia do superwizji, podejścia gestaltowskiego, poznawczo-behawioralnego itp. Jest to podobne do niektórych elementów Modu 2.

Hunt ilustruje niebezpieczeństwa związane z wyłącznym stosowaniem jednego z tych podejść. Jeśli cała uwaga skupia się na kliencie „na zewnątrz”, pojawia się tendencja do wdawania się w intelektualną dyskusję „o” kliencie. Istnieje również niebezpieczeństwo pojawienia się dużego „czynnika niejasności” – osoba poddana superwizji ukrywa przed superwizorem istotne informacje z obawy przed oceną. Jeśli podejście jest wyłącznie skoncentrowane na osobie poddanej superwizji, może ona odczuwać je jako inwazyjne i graniczące z terapią. Hunt pisze: „Nie jestem pewien, na ile tego rodzaju superwizja byłaby postrzegana jako wsparcie. Przypuszczam, że nastąpiłaby znaczna nauka, ale

„Podejrzewam, że oceny mogą opierać się na gotowości praktykanta-terapeuty do otwarcia się i rozmowy o sobie” (Hunt 1986: 7).

Jeśli podejście jest wyłącznie skoncentrowane na interakcji, istnieje niebezpieczeństwo, że ważne informacje mogą zostać pominięte w wyniku skupienia uwagi na złożoności dwóch wzajemnie powiązanych relacji. Jeśli podejście jest skoncentrowane na metodzie, istnieje niebezpieczeństwo, że mechanika modelu przeszkadza w dostrzeganiu i uczeniu się na podstawie wyjątkowości każdej osoby i każdej relacji oraz ogranicza nas w ramach sposobu myślenia charakterystycznego dla naszego obecnego zawodu i szkoły.

W związku z tym praktykant-superwizor, który opanował umiejętne stosowanie każdego z głównych procesów, potrzebuje pomocy w skutecznym i odpowiednim przechodzeniu od jednego procesu do drugiego w odpowiednim momencie. Najczęstszym schematem wykorzystania różnych trybów w sesji superwizyjnej jest rozpoczęcie od Trybu 1, odkrywanie tego, co wydarzyło się w sesji; aby to w naturalny sposób prowadziło do Trybów 3 i 4, czyli tego, co wydarzyło się w relacji i jak wpłynęło to na terapeutę; a jeśli i kiedy wywoła to komunikację nieświadomą, należy przenieść uwagę na Tryby 5 i 6. Na każdym z tych etapów można przejść z konkretnego trybu do odpowiedniego podtrybu 7, aby zastanowić się nad tym, co jest istotne w szerszym kontekście. Pod koniec eksploracji konkretnego klienta superwizor może następnie ponownie skupić się na trybie 2, aby zbadać, jakie nowe interwencje osoba poddana superwizji mogłaby wykorzystać podczas następnej sesji z tym klientem.

Powiązanie modelu z perspektywą rozwojową

Dla superwizora pomocna jest również świadomość etapu rozwoju i gotowości poszczególnych podopiecznych do korzystania z różnych poziomów superwizji (zob. rozdział 6). Zasadniczo podopieczni, którzy dopiero rozpoczynają pracę, powinni na początku skupiać się głównie na treści pracy z klientem oraz szczegółach przebiegu sesji. Na początku podopieczni często odczuwają nadmierny niepokój związany z własnymi wynikami (Stoltenberg i Delworth 1987) i potrzebują wsparcia w skupieniu się na tym, co faktycznie miało miejsce. Potrzebują również pomocy w dostrzeganiu szczegółów poszczególnych sesji w szerszym kontekście (tryby 1 i 7); w jaki sposób materiał z jednej sesji łączy się z rozwojem w czasie; jak odnosi się do życia pozazawodowego klientów i ich historii osobistej. Pomagając podopiecznym w rozwijaniu tego ogólnego spojrzenia, bardzo ważne jest, aby nie stracić z oczu wyjątkowości relacji podopiecznego z klientem, a także aby superwizor nie sprawiał wrażenia, że to, co jest nowe, osobiste i często ekscytujące dla podopiecznego, można łatwo umieścić w rozpoznawalnej kategorii.

W miarę jak podopieczni rozwijają umiejętność skupiania się na tym, co się dzieje, zamiast na przedwczesnym teoretyzowaniu i nadmiernym skupianiu się na własnych wynikach, można poświęcić więcej czasu na tryb 2, analizując ich interwencje. Jak wspomniano powyżej, niebezpieczeństwo polega tu na tym, że superwizor ma zwyczaj podpowiadać podopiecznemu, jak mógłby lepiej interweniować. Zauważyliśmy, że sami wypowiadamy wobec podopiecznych takie stwierdzenia, jak: „Ja powiedziałbym temu klientowi...”, czy „W tym momencie sesji po prostu bym się nie odzywał”. Po wypowiedzeniu

W takiej sytuacji moglibyśmy się kopać za to, że nie postępowaliśmy zgodnie z własnymi zasadami, i żałować, że nie milczeliśmy podczas sesji superwizyjnej.

W miarę jak superwizowani stają się bardziej zaawansowani, tryby 3, 4, 5 i 6 stają się coraz bardziej centralnym elementem superwizji. W przypadku kompetentnego i doświadczonego praktyka można polegać na tym, że zwrócił on uwagę na materiał świadomy i przeprowadził własną, wyważoną i krytyczną ocenę swoich sesji. W takim przypadku superwizor musi bardziej wsłuchiwać się w nieświadome poziomy zarówno superwizowanego, jak i klientów, o których mowa. Wymaga to skupienia się na procesach paralelizmu, przeniesienia i przeciwprzeniesienia rozgrywających się w relacji superwizyjnej.

Uważamy, że model ten sprawdza się w przypadku wszystkich podejść teoretycznych i orientacji oraz że wszyscy superwizorzy mogą zwiększyć swoją skuteczność poprzez poszerzenie zakresu działania we wszystkich siedmiu trybach. Nie oznacza to jednak, że dla niektórych superwizorów nie byłoby właściwe częstsze skupianie się na konkretnych trybach. Na przykład superwizorzy będący behawioralnymi psychologami klinicznymi mogą preferować tryby 1 i 2, podczas gdy superwizorzy psychodynamiczni mogą preferować tryby 3 i 4.

Etap rozwoju i orientacja podopiecznego to tylko dwa z czynników, które skłonią doświadczonego superwizora do zmiany dominującego sposobu skupienia uwagi. Inne czynniki, które powinny wpływać na wybór punktu skupienia, to:

• charakter pracy podopiecznego;
• styl pracy podopiecznego; jego osobowość i styl uczenia się;
• szkoła, podejście lub metoda, w której został przeszkolony;
• stopień otwartości i zaufania, jaki udało się zbudować w relacji superwizyjnej;
• zakres działań związanych z rozwojem osobistym i poszukiwaniem własnej tożsamości, jakie podopieczny podjął samodzielnie;
• kontekst kulturowy terapeuty (patrz rozdział 8).

Krytyka i rozwój modelu

Od czasu pierwszej publikacji modelu w 1985 roku, a następnie jego rozbudowy w trzech poprzednich wydaniach niniejszej książki (1989, 2000, 2006), jak również w naszych innych publikacjach dotyczących superwizji (Hawkins 2006, 2010, 2011a, 2011b, 2011c; Hawkins i Schwenk 2011; Hawkins i Smith 2006; Shohet 2009, 2011), otrzymaliśmy wiele interesujących i cennych uwag krytycznych, które poszerzyły i rozwinęły ten model. Inne uwagi wskazały nam miejsca, w których nie wyrażaliśmy się wystarczająco jasno, co prowadziło do nieporozumień dotyczących naszego modelu lub intencji.

Do najczęstszych zarzutów należą: (a) model ma charakter hierarchiczny; (b) model ten twierdzi, że ma charakter integracyjny, ale jest stronniczy lub ograniczony do konkretnej orientacji; (c) tryb 7 ma inny charakter i musi być zawarty we wszystkich pozostałych sześciu trybach; (d) potrzebny jest ósmy tryb skupiający się na poziomie transpersonalnym; (e) jest zbyt obciążony teorią; (f) nie jest oparty na dowodach.

„Model ma charakter hierarchiczny”

Wielu stażystów zgłosiło zastrzeżenia o charakterze egalitarnym wobec umieszczenia superwizora na szczycie schematu, klienta na dole, a podopiecznego pośrodku. Tudor i Worrall (2004: 75) jasno wyrażają to stanowisko, pisząc: „W modelu Hawkinsa i Shoheta fakt, że spośród trzech powiązanych ze sobą okręgów symbolizujących osoby superwizor znajduje się na górze, oznacza pewną hierarchię i autorytet przypisany osobie superwizora”.

Uważamy, że stanowisko to opiera się na nieporozumieniu wynikającym z mylenia hierarchii systemowej (zob. Whitehead i Russell 1910–13; Bateson 1972) z dominacją polityczną, a także z utożsamiania większej odpowiedzialności i autorytetu z autorytaryzmem. W hierarchii systemowej drzewo jest „wyższe” od gałęzi. Las jest „wyższy” od drzewa. Nie oznacza to w żadnym wypadku, że las jest lepszy od drzewa; w rzeczywistości las jest zależny od drzew, jeśli chodzi o swoje istnienie i bycie. W ten sam sposób superwizor może istnieć tylko wtedy, gdy są superwizowani, a superwizowani mogą istnieć tylko wtedy, gdy są klienci. Hierarchia w modelu procesowym nie oznacza, że wyższy poziom jest ważniejszy, potężniejszy lub mądrzejszy. Oznacza to jednak, że w superwizji superwizor ponosi odpowiedzialność za dbanie o siebie, superwizowanych i klientów, a superwizowani ponoszą odpowiedzialność za dbanie o siebie i swoich klientów. Odpowiedzialność ta nie działa jednak w ten sam sposób w odwrotnym kierunku.

„Model ten twierdzi, że ma charakter integracyjny, ale jest nastawiony na jedną konkretną orientację”

Dla nas model ten jest zasadniczo integracyjny z dwóch powodów. Po pierwsze, opiera się on w dużej mierze na wiedzy z zakresu podejść systemowych, psychodynamicznych, intersubiektywnych, poznawczych, behawioralnych i humanistycznych do rozumienia relacji, a także podejść socjologicznych, zespołowych i organizacyjnych. Systemowe rozumienie tego, jak zmiana w matrycy superwizyjnej wpływa na matrycę relacji klient–superwizowany, co z kolei wpływa na system klienta, ma fundamentalne znaczenie dla modelu; podobnie jak potrzeba rozumienia superwizji jako zjawiska zachodzącego w szerszym kontekście systemowym – Tryb 7 (zob. również Hawkins 2011c). Model wyraźnie czerpie z psychoanalitycznego rozumienia przeniesienia i przeciwprzeniesienia, zwłaszcza w ujęciu osób zajmujących się relacjami z obiektem lub stosujących podejście intersubiektywne. Znaczna część kreatywności w zakresie sposobów interwencji opiera się w dużym stopniu na pracach wielu humanistycznych innowatorów z dziedziny psychodramy, gestalt, psychosyntezy i analizy transakcyjnej, by wymienić tylko kilka. Wyraźny nacisk modelu na tworzenie nie tylko wglądu i świadomości, ale także zmiany w naszych sposobach myślenia i zachowania, jest również zgodny z podejściami poznawczo-behawioralnymi, a także z rozumieniem uczenia się transformacyjnego (Hawkins i Smith 2010).

Nasze drugie twierdzenie integracyjne ma charakter pragmatyczny. Kiedy po raz pierwszy opracowywaliśmy ten model, nie znaliśmy jeszcze zakresu jego przydatności, ale byliśmy zdecydowani przedstawić go różnym grupom zawodowym, aby sprawdzić granice jego skuteczności w pracy z osobami reprezentującymi różne orientacje. Z zaskoczeniem i zadowoleniem stwierdziliśmy, że praktycy reprezentujący większość orientacji psychoterapeutycznych byli w stanie wykorzystać w celu rozwijania własnej praktyki, o ile byli w stanie wyjść poza ramy swojego pierwotnego szkolenia; a także, że okazał się on przydatny dla szerokiego grona przedstawicieli różnych zawodów, którzy nie przeszli szkolenia psychoterapeutycznego, w tym nauczycieli, lekarzy, pracowników socjalnych, duchownych, coachów i konsultantów.

„Tryb 7 jest innego rzędu i musi być zawarty w pozostałych sześciu trybach”

Uznaliśmy to spostrzeżenie Mathewsa i Treachera (2004: 200) za bardzo przydatne i zasadniczo zgadzamy się, że tryb 7 stanowi zupełnie odrębną kategorię. Przejście z dowolnego z pozostałych sześciu trybów do trybu 7 oznacza przejście od skupiania się na tym, co figuratywne, do skupiania się na polu kontekstowym, w którym zachodzą zjawiska. Zdałem sobie również sprawę, że istnieje prawie tyle poziomów kontekstu, ile jest trybów skupienia na zjawiskach figuralnych, i w ten sposób opracowałem szereg podziałów w trybie 7.

Nadal uważamy, że ważne jest, aby nie podporządkowywać trybu 7 pozostałym sześciu trybom, ponieważ spowodowałoby to utratę stałego wyzwania, którego prawie wszyscy potrzebujemy, aby regularnie przenosić naszą uwagę z tego, co naturalnie znajduje się w polu naszego widzenia, na szerszą dziedzinę, w której działamy. Jest to temat, który podejmujemy w następnym rozdziale, kiedy badamy kwestie kulturowe, rasowe i płciowe, które mogą występować nie tylko w relacjach, ale także w otaczającym je kontekście społecznym.

„Konieczność wprowadzenia trybu 8 dla poziomu transpersonalnego”

Denise (2009) proponuje, aby istniał ósmy tryb odnoszący się do transpersonalnych aspektów superwizji, a inni również pytali o miejsce tego, co transpersonalne lub duchowe w superwizji. Zdecydowanie zgadzamy się, że superwizja nie powinna ograniczać się do sfery ludzkiej i materialnej, ale powinna być również otwarta na „świat ponadludzki” (Abrams 1996) oraz powinna „tworzyć przestrzeń dla łaski” (Hawkins i Smith 2006).

Jednak z filozoficznego punktu widzenia sprzeciwiamy się poglądowi, że sferę transpersonalną należy traktować jako odrębną, transcendentną sferę; uważamy raczej, że sfery duchowa i transpersonalna zajmują istotne, immanentne miejsce we wszystkich siedmiu trybach. W trybie 1 powinniśmy zwracać uwagę na osobiste i transpersonalne aspekty prezentowanego klienta, a w trybie 4 – na transpersonalne aspekty osoby poddanej superwizji. W trybach 3 i 5 powinniśmy brać pod uwagę aspekty transpersonalne relacji oraz to, co wyłania się w przestrzeni między stronami, a co wykracza poza obie z nich. W trybie 6 jako superwizor powinniśmy być otwarci na to, co wyłania się nie tylko z naszej psychicznej istoty, ale także z innych poziomów bytu, a w trybie 7 szerszy kontekst obejmuje sfery wykraczające poza to, co ludzkie i materialne.

„Model ten jest zbyt mocno nasycony teorią”

Zgadzamy się, że nie da się opanować tego modelu jedynie poprzez przeczytanie tego rozdziału, a jego przydatność nie polega na rygorze intelektualnym, który go stanowi. Przydatność

przydatność modelu polega na poszerzeniu zakresu uwagi i możliwości interwencji dostępnych dla superwizora (i superwizowanego) oraz na zwiększeniu palety opcji w każdym momencie procesu superwizji.

„Model nie jest oparty na dowodach”

Milne (2009) krytykuje wiele podejść do superwizji, w tym również to, jako nieoparte na dowodach naukowych i nie zapewniające wystarczająco jasnych ram do prowadzenia badań oraz rzetelnej analizy obserwacyjnej. Zgadzamy się, że pomimo tego, iż model ten jest stosowany na arenie międzynarodowej od ponad 25 lat, badania wykorzystujące ten model, podobnie jak w przypadku większości podejść do superwizji, są znikome. Uważamy jednak, w oparciu o tysiące godzin przeprowadzonych szkoleń, że model ten zapewnia rygorystyczne i nadające się do szkolenia ramy, dzięki którym można wyszkolić obserwatorów w zakresie kodowania w sposób spójny z badaniami.

Wnioski

Dla nas siła modelu superwizji 7-eyed polega na tym, że nawet po ponad 25 latach jego stosowania wciąż się uczymy i zdobywamy nowe spostrzeżenia. Model ten okazał się przydatny w obszarach wykraczających poza nasze pierwotne horyzonty i znalazł zastosowanie w wielu różnych kulturach oraz w różnych zawodach związanych z pracą z ludźmi – od pracy z młodzieżą po opiekę paliatywną; od psychiatrii po rozwój kadry kierowniczej; oraz od edukacji po terapię par. Jesteśmy coraz bardziej przekonani, że aby skutecznie superwizować pracę z klientem, niezbędne jest, aby superwizor potrafił korzystać ze wszystkich siedmiu trybów superwizji.

Model ten stanowi również ramy, w których podopieczny i superwizor mogą dokonywać przeglądu sesji superwizyjnych oraz uzgadniać zmiany w rozkładzie priorytetów. Różni podopieczni wymagają różnych stylów superwizji. W następnym rozdziale zastanowimy się, w jaki sposób superwizor może zwiększyć swoją zdolność do pracy z osobami o zróżnicowanych cechach. Ponownie omówimy również każdy z siedmiu trybów i przedstawimy przykłady pracy z każdym z nich w kontekście międzykulturowym.

Są to formy dostępu do zasobów wynikające z norm prawnych lub społecznych związanych z przynależnością do grupy, bez konieczności podejmowania jakichkolwiek konkretnych działań, zaniechania, a nawet świadomości ze strony osób, które mają ten dostęp, co do istnienia nierówności, potencjalnych korzyści dla nich samych lub kosztów ponoszonych przez innych. Przywilej strukturalny jest nadany przez społeczeństwo, a nie wybierany, i jest niezależny od postawy czy systemu przekonań; na przykład wiara w równość ras w Stanach Zjednoczonych nie znosi przywileju osoby białej. Jednocześnie posiadanie przywileju strukturalnego często prowadzi do pewnych zachowań poprzez socjalizację, modele normatywne oraz tendencję do usprawiedliwiania przywileju, który istnieje w społeczeństwach ludzkich od czasu pojawienia się stratyfikacji społecznej, mniej więcej w okresie powstania rolnictwa.

Władza strukturalna, taka jak relacja szef–pracownik, istnieje wtedy, gdy osoby te znajdują się w 
określonej relacji, a ustaje, gdy z niej wypadają. W ramach tej relacji osoba sprawująca władzę ma możliwość wywierania wpływu na drugą osobę (zob. początek sekcji D). Przywilej strukturalny różni się tym, że różnica władzy jest nieodłącznie związana z społecznymi strukturami społecznymi. Istnieje niezależnie od relacji między dwiema osobami. W rezultacie przywilej strukturalny jest często niewidoczny dla osób, które go posiadają. Często jawi się jako „norma”, a nie jako dysproporcja. Szef wie, że może podejmować decyzje, których inni nie mogą, i że ta różnica jest nieodłącznie związana ze strukturą organizacji. Z drugiej strony, biali ludzie w Stanach Zjednoczonych mogą łatwo postrzegać swoje przywileje jako zwykłe „szczęście”, nie zdając sobie nawet sprawy, że nie są one dostępne dla innych, ani że istnieje związek między ich „szczęściem” a „nieszczęściem” innych.

To nie sam zasób sprawia, że jest to przywilej. Chodzi raczej o to, że tylko niektórzy 
go posiadają, a inni nie. 

Wywiad z dr. Carlo DiClemente koncentruje się na jego pionierskich badaniach nad psychologią zmiany oraz Modelem Transteoretycznym (Stages of Change), który stał się fundamentem nowoczesnego podejścia do leczenia uzależnień.
Kluczowe zagadnienia poruszone w materiale:

• Zmiana jako proces, a nie wydarzenie: Dr DiClemente podkreśla, że zmiana zachowania (np. rzucenie palenia, picia czy utrata wagi) nie jest nagłym przełączeniem „włącznika”, lecz procesem rozłożonym w czasie, który wymaga przejścia przez konkretne etapy. Te same zasady zmiany stosują się zarówno do osób leczących się samodzielnie, jak i korzystających z profesjonalnej terapii.
• Etapy zmiany: Skuteczna zmiana wymaga realizacji określonych zadań na różnych etapach:
  • Prekontemplacja: Osoba nie widzi problemu; celem jest zwiększenie zainteresowania i świadomości ryzyka.
  • Analiza zysków i strat: Dokonanie bilansu decyzyjnego (za i przeciw zmianie).
  • Zaangażowanie i planowanie: Podjęcie twardej decyzji i opracowanie konkretnego planu działania.
• Krytyka „siły woli” i roli kar: Autor twierdzi, że przypisywanie niepowodzeń brakowi „siły woli” jest błędne, ponieważ sukces zależy od zrozumienia osobistego procesu zmiany, a nie od stałej cechy charakteru. Ponadto, kary i motywacja zewnętrzna (np. kurator, ciąża) zazwyczaj tylko czasowo tłumią zachowanie (suspensja), ale nie prowadzą do trwałej zmiany, jeśli nie idzie za tym wewnętrzna decyzja i zmiana wartości.
• Uzależnienia behawioralne i biologia: Model ma szerokie zastosowanie, np. w analizie ryzyka finansowego, które może przypominać uzależnienie od hazardu poprzez mechanizm „pogoni za stratą” i zmiany neurochemiczne w mózgu. Choć biologia (np. predyspozycje genetyczne) wpływa na proces, silne zaangażowanie pozwala ją „pokonać”.
• Indywidualizacja procesu: Każda zmiana musi być dopasowana do konkretnej osoby i jej systemu wartości – to jednostka musi podjąć ostateczną decyzję, aby zmiana była trwała.

Podsumowując, prace dr. DiClemente wskazują na konieczność cierpliwości wobec procesu oraz edukacji pacjentów, aby rozumieli, na jakim etapie drogi do zmiany się znajdują i jakie zadania muszą jeszcze wykonać

Wystąpienie Petera Hawkinsa koncentruje się na historii powstania modelu, jego ewolucji oraz roli superwizji w obliczu współczesnych wyzwań cywilizacyjnych.

Geneza modelu

Hawkins opracował model w odpowiedzi na brak literatury i ustrukturyzowanej wiedzy na temat superwizji w latach 70.. Zauważył, że różni superwizorzy skupiali się na odmiennych aspektach (np. tylko na kliencie lub tylko na przeciwprzeniesieniu), co skłoniło go do stworzenia **zintegrowanego podejścia systemowego

Trzy funkcje superwizji

• Jakościowa: Zapewnienie etyki pracy i bezpieczeństwa klienta.
• Rozwojowa: Budowanie potencjału i głębi pracy coacha/praktyka.
• Wspierająca (Resourcing): Zapewnienie superwizowanemu emocjonalnego i zawodowego wsparcia.

Struktura modelu

Model postrzega superwizję jako proces osadzony w trzech systemach: systemie coachingu, systemie superwizyjnym oraz szerszym kontekście (organizacyjnym, kulturowym, społecznym). Obejmuje on siedem trybów (tzw. „oczu”), pozwalających na analizę sesji z różnych perspektyw – od zachowań klienta, przez interwencje coacha, aż po procesy równoległe i szeroki kontekst systemowy.

Proces równoległy (Tryb 5)

Hawkins podkreśla znaczenie „ucieleśnionego rezonansu” – sytuacji, w której trudne, niewypowiedziane doświadczenia z relacji coach-klient są nieświadomie odgrywane w relacji z superwizorem (np. nagłe zmęczenie superwizora podczas omawiania konkretnego przypadku).

Nowy paradygmat i ewolucja świadomości

Współczesna superwizja powinna według autora wykraczać poza indywidualne problemy. Hawkins twierdzi, że znajdujemy się w stanie „meta-kryzysu”, wynikającego z niezdolności do ewolucji ludzkiej świadomości tak szybko, jak zmienia się świat. Superwizja ma pomagać w przejściu od myślenia egocentrycznego do **ekosystemowego i ucieleśnionego

Praktyczna strategia „od narzekania do wdzięczności

Autor proponuje pięciostopniowy proces transformacji trudnych sytuacji:

1. Zmiana definicji z „problemu” na „wyzwanie”.
2. Lokalizacja wyzwania w relacji/połączeniu, a nie w konkretnej osobie.
3. Postrzeganie trudnego klienta jako „lekcji wysłanej przez życie”.
4. Znalezienie w sercu wdzięczności za tę lekcję.
5. Podjęcie tylko niezbędnych działań.

Podsumowując, Hawkins postrzega superwizję jako wspólne przedsięwzięcie (collaborative exercise), którego celem nie jest jedynie rozwiązywanie problemów coacha, ale służenie „agendzie życia” i potrzebom systemów, w których coach pracuje.